1、在华为的业务员眼中，攻克一个电信局并不是只打通和局长的关系就可以的，而是要把所有和项目能扯上关系的人的关系都做的滴水不漏，因为华为的关系网也是有战略性、全局性的，不能把眼光放的过于短浅，周边的环境对决策者最终作出决策也有很大的影响。
2、那分级管理的标准就很明确了，第一步是分析客户基础数据，用于客户企业档案。第二步是识别客户价值。第三步是对客户分级与制定客户政策。基于客户价值分为战略客户、伙伴客户、商业客户、一般价值客户。值得注意的是，这并不是恒久不定的，而是根据客户维护会不断变化的。
3、客户经理在工作中要摆正自己的位置，我们在客户关系过程当中，追求的是让客户感觉你是朋友，但是你不能真的认为客户是你的朋友，因为我们中间是有利益的，这个分寸要把握好，摆不正自己位置的人往往就会栽跟头。 第二，在应用场景上，我们的销售类型必须是可重复的和可持续的，它不是一次性销售。
4、构建客户关系的层次性在于影响客户感知、帮助客户成功和战略层面的契合。通过提供顺畅的业务合作体验、提升客户盈利能力以及与客户共同构建面向未来的共识，企业可以逐步建立起与客户的深层次连接。在竞争激烈的市场环境中，客户关系管理对于构建竞争优势至关重要。
5、华为理解到选择比努力更重要，客户关系管理的关键在于做正确的客户选择。企业应关注与战略方向和愿景相匹配的客户，而非频繁更换。华为对客户价值的评价不仅限于经济价值，还涵盖了产品牵引、管理改进等多个方面，并考虑了长期价值回报周期。
6、首先，华为通过价格封杀对手、农村包围城市、重点打击主要对手、编织客户关系网等策略，成功地构建了自身在市场上的独特竞争优势。在细分市场策略方面，华为精准定位，通过细分市场策略实现市场差异化。在定价策略上，华为灵活运用定价策略，有效应对市场竞争。
华为 把流程管理分 为 运营流程 （包括战略管理、集成产品开发、客户关系管理、集成供应链）和 管理支持流程 （各职能部门的流程）。 运营流程是公司管理主线，是为客户创造价值的流程，也是公司存在的基础，管理支持流程为运营流程的高效执行提供服务和支持。
如图：华为的流程管理，借鉴了业界领先的实践，总结自身流程运作管理后，整理出一套全球流程管理的规则和制度。流程要反映业务的本质，尤其是完整系统地反映业务的本质，业务中的各关键及其管理不要在流程体系外循环，基于流程建设的管理体系（IPD/LTC/ITR），是一个运营系统，是一个业务操作系统。
DSTE运作日历图/逻辑图华为的DSTE战略管理流程是一个持续迭代的周期性过程，按照每年4月至次年3月的运营时间轴，详细解析了端到端战略管理的流程。这个周期性管理循环确保了战略规划与执行的无缝衔接。DSTE三大子流程介绍DSTE体系包括战略规划、年度业务计划与预测、管理执行与监控三大核心子流程。
客户关系管理流程是营销业务的重要支撑流程，属于一种附加能力，本身不能产生直接的价值，没有哪个客户会因为客户关系好，就直接把钱给你了，客户关系是帮我们做成我们想做的事儿。
内部缺乏大客户管理的部门。小米公司面临客户群体转移飞快，用户需求广泛的情况，内部缺少管理客户的部门，导致公司经济下降，从而小米公司更需要运用大客户管理方式。对大客户信息管理环节比较薄弱。
在产品导入期，客户关系管理应集中在吸引新客户上，同时确保现有客户对新产品持开放态度。企业往往过于自信，认为现有客户会自动接受新产品，但历史表明这是一个常见的误区。
1、华为新的企业标识在保持原有标识蓬勃向上、积极进取的基础上，更加聚焦、创新、稳健、和谐，充分体现了华为将继续保持积极进取的精神，通过持续的创新，支持客户实现网络转型并不断推出有竞争力的业务；华为将更加国际化、职业化，更加聚焦客户，和我们的客户及合作伙伴一道，创造一种和谐的商业环境实现自身的稳健成长。
2、华为是一个大型的电子产品公司，以事业部制作为主要的组织结构，同时华为的组织结构也可看做矩阵制结构，但不会是一个稳定的矩阵结构。当该结构收缩时，就会叠加起来，意味着华为要精简部门、岗位和人员；当其扩张时，网就会拉开，就要增加部门、岗位和人员。在这一过程中，流程会始终保持相对稳定的状态。
3、优点为结构简单，命令统一等。因为起初，华为商品结构单一，公司所获市场较小，少量个体（只有6人）便可完成工作。此时组织职能主要为销售，与之对应的人员构成主体是业务人员。直线型的组织优势体现在：结构简单，命令统一。责权明确，横向联系少。联系便捷，易于适应环境变化。管理成本低。
4、在股东与董事会层面，华为采取了与公司业务结构相对应的决策机制，确保了管理层对增长和效益提升的责任，以及对经营目标达成和客户满意的直接负责。服务型BG和集团职能平台作为支持与监管中心，专注于提高效率、降低成本，为公司提供及时、准确、有效的服务，同时加强监管，确保资源的有效分配与利用。
5、组织结构没有最优解，只有综合生产力更高的组织结构。企业设置组织的目的，就是为了产生更好的综合生产力。组织模式可能会随着外部环境、领导水平和内部能力的变化而变化，但如果没有最优组织，企业需要确保战略、客户和流程的匹配，最终提高组织生产力，形成良好的组织结构。
6、华为实行集体领导，不把公司命运系于个人身上。它独立经营管理，拥有完善的内部治理架构，没有第三方控制。以客户为中心，为客户创造价值的共同价值是华为这种集体领导模式的灵魂，各治理机构从不同方面践行和维护。
华为公司的管理模式，概括为“聚焦、创新、稳健、和谐”这四个核心理念。首先，华为坚持聚焦客户，以客户需求为导向，持续提供长期价值。这种理念体现在其新的企业标识中，更加突出核心，展现出服务至上的决心。其次，华为倡导创新，新标识的设计灵动且富有时代感，体现出公司积极进取的态度。
华为的组织管理模式主要体现在以下几个方面：华为以市场管理、集成产品开发（IPD）、集成供应链（ISC）和客户关系管理（CRM）为主干流程，辅以财务、人力资源（HAY）等变革项目，全面展开公司业务流程变革，引入业界实用的最佳实践，并建设了支撑这种运作的完整IT架构。
华为管理模式包括以下几个关键要素： 以人为本的管理理念：华为始终认为员工是企业最宝贵的财富，积极推行员工关怀政策，注重员工培训和发展，打造了一支高素质、高效率的团队。
在经营模式方面，华为的宏观商业模式是客户化导向，产品的发展路标是客户需求导向，把为客户提供完善和及时的服务作为公司存在的唯一价值和理由。
华为的经营理念和管理模式分别如下：经营模式：华为的宏观商业模式是客户化导向，产品的发展路标是客户需求导向，把为客户提供完善和及时的服务作为公司存在的唯一价值和理由。
华为将客户关系的最高境界概括为“成就客户”，其核心价值观是以客户为中心。不同于一些企业对客户关系的理解，华为注重从更高层面思考，视客户为土壤和机会的载体，而非单纯争夺商机。通过持续服务高价值客户，形成共生关系，华为超越了低层次的竞争。
BD经理、异国客户关系经理。根据华为招聘信息显示，华为客户关系管理职位有BD经理、异国客户关系经理。华为是全球领先的ICT（信息与通信）基础设施和智能终端提供商，致力于把数字世界带入每个人、每个家庭、每个组织，构建万物互联的智能世界。
华为广泛建立服务机构对客户关系管理可以建立企业与客户的良好信任关系，帮助企业维持老客户，吸引新客户，创造更大的效益和竞争优势。华为的持续成长得益于它的三大核心系统：研发、服务和营销。